制造业正站在一个十字路口上

制造业正站在一个十字路口上

2016年10月31日 20:32:35 浏览量: 来源:新华社 作者:赵新兵 李斌 张旭东

　　执掌海尔航向的张瑞敏，对“中国制造”有怎样的理解?如果说海尔过去是制造产品、服务，今天究竟在制造什么?中国制造的未来在哪里?带着一系列问题，新华社记者走进海尔集团，和海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏面对面。

　　“企业要么拥有平台，要么被平台拥有”

　　记者:您怎么看中国制造?

　　张瑞敏:制造业正站在一个十字路口上。现在已经是互联网时代，中国制造业到底能不能真正在这个时代做起来?真的很难说。在互联网时代，关键不仅是看名牌，更关键是看企业怎么转型。过去我们以日本企业为师，现在日本不少大企业遇到了非常大的困难，不是制造不行了，而是因为它们和互联网脱节了。

　　传统时代制造业的现状是:企业要么成为名牌企业，要么成为名牌企业代工厂。但到了互联网时代，企业要么拥有平台，要么被平台拥有。名牌和平台的最大区别，名牌是以企业为中心来管理客户，平台则是以消费者为中心来管理企业。

　　对中国制造业来讲，现在面临的最大问题就是转型———怎样尽快转型为互联网企业。我们自己就在苦苦探索。

　　记者:究竟什么是互联网企业?

　　张瑞敏:互联工厂说到底就是要连上用户，说白了就是产品出厂前就知道是送给谁的，不再进仓库。比如我们兼并的日本三洋白电，质量无懈可击，为什么不行了?重要原因之一就是互联网要求企业要和用户连起来，换句话说用户要参与企业的前端设计。过去的开发叫瀑布式，是直线的，现在一定是迭代式，只要用户有需求就要推出产品，然后再不断迭代。

　　制造业现在面临一个彻底颠覆。原来经典管理理论有3个:一个是泰勒的科学管理理论，就是今天的流水线;二是马克斯·韦伯的科层制，形成了今天企业的金字塔组织形式;三是法约尔的一般管理理论，形成了企业的管理职能部门布局。

　　今天再看，流水线适应不了个性化趋势，科层制适应不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。

　　“没有哪个百年企业不是自杀重生的”

　　记者:您16年前曾说，不触网，就死亡，之后海尔相继向互联网企业、互联网平台企业转型。期间，您经历了怎样的心路历程?

　　张瑞敏:2000年我参加瑞士达沃斯论坛，主题是“让我们战胜满足感”。当时我不大清楚为什么要战胜满足感?后来参加会议，慢慢发现是因为互联网带来了巨大挑战，所以就提出来“不触网，就死亡”。

　　2005年，我们提出“人单合一”，就是让每个人面对用户，而不是企业把什么东西都定下来后你再去做。在这一过程中，海尔出现了相当长时间的混乱，因为原来组织结构还在那儿，又成立了一个个新团队，相互交叉，一段时间内海尔人员增加，效率也慢了。一直到大前年把中间管理层一万多人去掉，当时社会上有很多质疑，加上营业收入也不怎么增长了，质疑就更多了。但是很多人没有注意到，海尔营业收入虽然没有增长或者出现一些下降，但利润一直增长很快，到今年连续9年利润增长。

　　记者:怎么让员工跟上您的思维?

　　张瑞敏:第一步，先要干成一个没有人的黑灯工厂;第二步，把各种资源整合进来，建互联工厂。举个例子，海尔不再从宝钢采购钢板，而是宝钢、鞍钢进到海尔生态圈，谁提的解决方案最好就用谁的。我采购的不是钢板，是解决方案。所以，“互联网一切皆服务”是对的。互联工厂折腾得差不多了，现在又研究怎么样使产品不再进仓库。

　　我们一步步往前走，达到一个目标后又要往前走，不断地改，所以有人会觉得挺迷茫。

　　我们要换道超车，而不是弯道超车。现在对“中国制造”是一个非常好的机遇:大家都处在同一起跑线，关键是怎样抓住机遇，从“中国制造”的引领者变成物联网的引领者。

　　物联网不再以企业为中心，而是以用户为中心。国际上预测到2019年就会引爆物联网，我不知道依据是什么，如果是这样，留给中国企业的时间就只有3年。3年内要能引爆，就走到了世界前面。

　　“企业一定要成为生态系统”

　　记者:企业将来会是什么?

　　张瑞敏:都会变成自组织。凯文·凯利上次来海尔待了两天，提出一个建议，说海尔在传统企业领域已经做得很高了，但是一定要变成互联网企业。互联网带来的是生态，而不应该再是科层组织。马云前些日子来，我们两人的观点是一致的:企业一定不要成为王国、帝国，一定要成为生态系统，成为帝国一定会垮掉。

　　凯文·凯利说，所有的企业都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。为什么?因为企业不是生态，早晚要死，但城市是生态。比如这个城市有一条街道，垮了一个商铺，新商铺又来了，这条街垮不了。但是企业不行。所以我现在想能不能把企业变成一个生态?如果不变成生态，过去说企业大不易倒，现在我看是谁越大谁越容易倒。

　　记者:前进路上您认为还需要克服哪些障碍?

　　张瑞敏:我几乎跑遍世界，大企业还没有人这么做:扁平化、去中心化，彻底打破层级，人人都是创客，实行抢单。传统时代，没人说风险共担，利益共享。现在不行，必须变。

　　举例说，海尔原来有一个1000多人的部门，专门给跑市场的人做评价，效果并不显著。后来这1000多人全去掉，和用户零距离。比方说物流配送原来要费劲了解用户反应，现在不需要了，如果你没有按时送到，所有的货不要钱，谁造成损失谁来赔。不要你评价，而是用户评价，赔也是从自己口袋里掏钱赔，原来互相推诿的风气一下子化解了。

　　记者:对创业小微，您有什么建议?

　　张瑞敏:创业是什么?就是从悬崖上跳下来，在落地之前，组装好一架飞机，然后驾驶着这架飞机向新的方向飞去。不逼到绝路，谁愿意创业?风险太大，从天使基金到A轮，再从A轮到IPO，成功率只有千分之一。

　　创业思维是归纳推理，前提和结论不一定一致，但传统经济一定是演绎推理，前提和结论一致。一个工厂产品卖得好，那就再盖一个工厂，能挣多少钱都能算出来。创业不是这样，也许你看得很准很对，可能就最后一个时间点没有抓住，就失败了。所以创业要求在正确时间正确地点做正确的事儿，可哪能都这么正确?