网评 | 干部横向交流既要“走到”，更要“走到位”

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干部横向交流，本是一项着眼长远的制度设计，通过跨地区、跨部门、跨领域的岗位历练，旨在打破干部思维壁垒、丰富治理经验、激发队伍整体活力，其战略价值不言而喻。然而，细察一些地方的实践，这股旨在盘活人才的“活水”，有时却悄然流向了形式主义的“浅滩”。

交流缘何有时会“变味”？现实中，有几种现象颇具代表性。有的交流近乎“虚挂”，干部人到了新岗位，却像是“临时做客”，职责模糊、任务空泛，难以真正扎根发力；有的则异化为“镀金”，将交流岗位视为个人履历上的“华丽注脚”，心态浮躁，追求的是“经历”而非“历练”；还有的是“轮岗”变成“机械轮换”，不考虑干部专业背景与岗位需求的匹配度，简单按年限“一刀切”，结果是人岗不适，资源错配。倘若派出单位与接收单位之间再存在“管理真空”，考核流于表面，便更让交流效果打了折扣。

透视这些现象，背后原因或许有三。其一，制度设计有时“粗”了些，前期研判不足，供需匹配不够精准，导致“播下龙种，收获跳蚤”。其二，过程管理往往“松”了些，重派出一刻的仪式，轻过程中的培养与考核，缺乏刚性的跟踪问效。其三，价值导向偶尔“偏”了些，部分单位和干部对交流的认知，不自觉地滑向功利化，将其简单等同于职务安排或个人进步的“跳板”，而淡忘了锻炼成长、服务大局的初心。要让交流回归本意、真正见效，关键在于精准施策、系统整治。

制度贵在精准，变“大水漫灌”为“精准滴灌”。交流的生命力在于人与岗的“化学反应”。组织部门需像“红娘”一样，深入了解接收单位的发展需求与交流干部的能力特质，推动“按需配对”与“因材施用”相结合，并签订目标清晰的“任务书”。同时，压实派出单位的跟踪责任与接收单位的主体责任，形成管理合力，确保干部“身入”更“心入”，从源头上防止“名到人未到、人到心未至”。

导向重在实干，变“履历镀金”为“烈火真金”。交流的考场不在履历表上，而在实践的大地上。必须鲜明树立“实干实绩”的考核导向，建立一套贯穿交流全周期的纪实评价体系，近距离观察干部在应对复杂局面、推动具体工作、解决实际难题中的表现。将交流期间的实绩，作为日后选拔任用的重要依据，让那些真正沉下心来、干出成效的干部脱颖而出，引导大家把心思用在“长才干、办实事”上。

管理成于闭环，变“单向派遣”为“双向赋能”。一个好的交流机制，应是一个完整的“选、育、管、用”闭环，不仅要把人选准派好，更要在管理上形成合力。应完善接收单位主责、派出单位配合的“双重管理”与专项考核，考核结果双向反馈、综合运用，打破“两不管”的尴尬。此外，组织的温度也不可或缺。健全关心关爱机制，及时帮助解决工作生活中的实际困难，才能让交流干部彻底安心、安身、安业，释放最大潜能。

说到底，干部横向交流，初衷是打破一潭死水，激活一池春水。唯有坚持问题导向，以严密的制度、务实的导向、温情的机制持续耕耘，才能有效涤除形式主义的泡沫，让这股人才活水真正畅流起来，汇聚成推动事业发展的澎湃浪潮。