建强县域队伍 激发内生动力 实施人才强企
浙江联通在推进央企改革发展县域落地过程中的实践探索
在践行国企改革三年行动计划和新一轮国企改革深化提升行动中，浙江联通基于通信央企分支机构末梢落地在县、乡的特点，将突破口选定在构建内部市场化机制和增强队伍内生动力上。浙江联通高度关注基层问题，致力于解决基层问题，始终秉持为员工办实事的理念，将其作为一切工作的出发点和落脚点。通过凝聚基层合力，不断探索创新基层服务和治理模式，为员工提供更精细化的服务，为助力浙江经济社会高质量发展作出了有力贡献。
浙江联通作为中国联通在浙江省的分支机构，其基础通信网络（5G移动通信网络和千兆宽带网络）覆盖浙江城乡大地，服务于千家万户；依托于云计算、大数据、物联网、工业互联网等新一代新型通信基础设施和新兴ICT业务，联通公司还为各级党政机关和企事业单位提供全面的一体化信息通信解决方案。
由于历史因素的影响，浙江联通在县乡地区的技术力量和销售服务力量配置上与浙江电信等老牌企业相比存在明显差距，存在发展不平衡的问题。浙江联通年销售收入中，仅有60%来自于县级分公司，而其他两家电信企业的县域收入占比远超60%。联通县级分公司干部员工队伍普遍存在以下结构性问题：一是员工年龄偏大，全日制本科人数占比低（仅占30%），选拔适合的潜力人才较为困难。二是县域干部配备整体不足，每个区县通常仅配备2个干部职数，管理力量薄弱，不利于县公司深耕市场。三是县级公司人员常年在基层耕耘、知名度不高，市公司中层干部潜力人才库中来自县域一线生产单元的比例不足五分之一，县公司骨干人员提拔机率相对较低，长此以往必然导致人员老龄化。这种状况偏离了公司管理层“猛将必起于卒伍”的干部队伍建设战略理念。通信企业的基础产品是面向“人”和“家庭”的业务，对于浙江这样县域经济发达（拥有16个全国百强县）、率先打造中国式现代化和共同富裕示范区的省份，中国联通集团公司对浙江联通的发展，尤其是县域发展前景寄予厚望。为了改变联通在县域发展的不充分问题，浙江联通深化落实集团制定的“人才强企”战略决策，并在落地实施过程中，突出以“强县工程”这一载体整体推进。公司党委成立了责任单元活力改革领导小组，党委组织部专门成立干部队伍建设专班、绩效管理专班和数字化转型党员突击队，在资源投入、队伍建设、活力激发、文化培育等方面综合施策，并通过大数据实施穿透式管理，在较短时间内扭转了被动局面。
构建市场化机制，推动人才流动，迸发生机活力
以推进“强县工程”和加强基层营销服务体系建设为抓手，近年来浙江联通常态化开展“建功在一线，立业在基层”人才交流工作，全面推进省市本部机关业务骨干下沉，把一线岗位作为培养基层干部的“练兵场”，作为发现优秀潜力人才的“蓄水池”，注重在熟悉生产经营规律的人员中选拔人才，完善干部队伍和专业人才梯队。
组织发动，持续推动省、市年轻优秀人才赴基层“建功立业”。
每年选派潜力人才、科室主任、BU总监、核心骨干人才等年轻骨干奔赴县级公司，协助基层一线攻坚克难，解决重点难点问题，助力基层一线进行知识沉淀和能力体系完善，以促进区域协调发展。对于参与交流的人员，公司提供四个“优先”的政策待遇：一是在各级管理干部的潜力人才库选拔中享有优先权；二是在专家人才遴选时会被优先考虑；三是在荣誉评比中会获得数量和比例上的倾斜，并设置专项荣誉激励；四是鼓励市级分公司择优选拔优秀人才直接挂职四级副职岗位（副科），以帮助员工拓宽视野、提升综合管理能力。对于挂职或交流人员若正式调入市、县分公司，其本人户口、公积金、社保和医保等仍可继续留在杭州，打消员工的后顾之忧。
通过大数据精准盘点人才，对于缺乏一线经验的好苗子，点名要求下沉到基层一线实践历练，增强其带兵作战能力；制订分步实施计划促使优秀人才主动下沉、及早下沉。三年来，省、市公司本部机关共有400多名人才向一线流动，大大增强了县级公司的发展力量。
加大投入，持续释放干部职数、用工指标和人工成本。
聚焦县域振兴发展要求，基于业务发展中长期目标，进行统筹规划，合理释放分配干部职数、用工指标。根据规模确定县级公司干部配置的职数为3-4人，同时纠正市公司部门经理薪酬高于县分公司经理的不正常现象，要求市县公司充分利用政策，增加本地干部占比，提升一线营销单元带兵打仗能力。启动县级公司经理“管培生”（培养方向为乡镇支局长和未来的县分班子成员）引育计划，每年腾出约40个名额，重点投向百强县分公司，重点瞄准邮电院校、浙工大、杭电等院校学生，从暑期实习入手，制订并实施中长期引育方案，厚植四级管理干部、网格负责人来源基础。
为确保一线生产人员用工供给，省公司两年内新增投入1.2亿元的人工成本，每年增配800名一线销售服务人员，平均每个区县配备了3名以上的IT技术骨干。公司以锻造“大国工匠”为目标，将60%的培训费用用于一线技能人才队伍培养，推动一线营服队伍能力提升的职业资格认证，实现重点人群“持证上岗”。
加强谋划，着力营造干部选拔重视基层历练的示范效应。
开展基层党建帮扶工作。省、市公司从退居二线的三、四级管理人员中，择优选派50名市场经验丰富、带队有方的老干部担任红色指导员，通过管理示范传承，帮助县公司经理提升市场布局、渠道建设和团队管理能力，增强了基层单元战斗力。
增存两端持续发力，不断打造干部从基层选拔的示范效应。省公司党委在规划干部队伍方案时，特别强调基层历练的重要性。近年来，提任的三级副管理人员（副处）中，60%以上都具有担任县级公司经理或副经理的经历背景。在四级（科级）、三级（处级）管理干部的遴选文件中，明确规定了基层锻炼的具体条款，强调了基层管理岗位的历练要求。在优化潜力人才库的五年规划中，明确提出年轻潜力人才占比应达到三分之二以上，分配给县级公司人员的占比应不少于60%。这从根本上扭转了潜力人才都扎堆在省、市本级搞管理做支撑、等待提拔的现象。
浙江联通党委坚持问题导向，瞄准干部队伍梯队结构性短板，加强干部队伍中长期建设统筹规划。通过“盘活存量、做优增量”的策略，动态储备了约500人的四级干部潜力人才池，力争到2025年底前，实现营收超亿元的县级分公司班子成员中至少配置一名35岁左右年轻干部的目标，打造出一支梯队结构优、专业水平强的高素质干部队伍，夯实高质量发展根基。
强化网格基本功，创新激励机制，激发内生动力
浙江联通的县级分公司通常由5-10个基层网格组成。基层网格是设置在重点乡镇、街道的基层服务单元，一个联通综合网格通常服务3-5个乡镇（街道），也有部分网格设置在企业或人口较为密集的工业园区、商务园区、高教园区，旨在与客户靠得更近，让服务沟通零距离，满足客户全方位的信息服务需求。当前，浙江联通已划分网格近500个（比两年前增加50%），入格人员数量接近6000人，占全省员工总数的一半。
全员实施基于经营目标的关键绩效指标考核，实行工作业绩契约化管理。通过上下级协商，公司逐级签订发展目标责任书，明确任务和责任分工。在下达经营目标任务的同时，同步明确完成目标任务后的物质、精神激励政策，对各层级人员高效完成任务量起到督促和指导作用。契约制成为浙江联通持续巩固落实国企三年改革成效，提升基层治理现代化水平的重要手段。
构筑绩效访谈“双向沟通”机制，推动绩效管理向现代化、标准化迈进。建立目标承诺和数字化手段赋能，上级对下级每月进行绩效辅导，适时组织经验交流分享和总结复盘，显著增强了团队的战斗力和凝聚力。通过绩效诊断和过程管控，及时发现阻碍员工实现绩效目标的问题所在，帮助员工改进工作方法、提升工作技能，确保绩效目标高质量完成。绩效目标的制定严格遵循SMART原则，确保组织目标、个人目标和公司目标之间的一致性，并纳入《一张清单》管理，实现“目标清”。绩效反馈与沟通过程中对事不对人，只谈绩效而不涉及人格，同时给予员工充分发表意见的空间。
健全基于业绩贡献的薪酬分配机制，鼓励多劳多得，全方位赋能基层单元提升产能和效能。探索适用于基层网格的激励体系，组织侧推行薪酬总包制，实施对赌机制、上不封顶，让基层单元学会自己“挣钱”，增强价值经营思维；个人侧实施差异化激励策略组合，如基层干部实行年薪制、一线营销员工基于量化积分实行“评星评级”，强化业绩挂钩，拉开分配差距，实现薪酬“能增能减”。
基于全省智慧大脑、数字沙盘、智慧人力中台等信息化工具，全面推行数字化赋能保障机制。通过一屏直达，实现“资源可视、人员产能可视、销售服务效能可视”，赋能县级公司和基层网格实现“人员清、资源清、产能清、效能清、激励清”。譬如资源可视方面，不仅能清晰展示通信网络资源（如4G基站数、5G基站数、千兆宽带端口数、端口利用率等）覆盖的乡镇/街道及社区/村居户数和人口、销售服务资源（自营厅、社会渠道）等供给侧的内容，还能一屏展示所服务乡镇、街道经济发展情况以及企事业单位、小区楼宇、沿街商铺、工业园区、宾馆酒店等需求侧的位置分布。智慧人力平台构建“市公司-县公司-网格-网格员”一体穿透的效能分析大屏，建立低产低效人员跟踪识别机制，有效赋能基层网格管理者做出科学合理的管理举措，将有限的激励资源用于真正为公司发展做出较大贡献的核心人才上，防止“劣币驱除良币”，实现“能进能出”。
坚守服务员工初心，党建引领文化，凝聚发展合力
近年来，浙江联通本着“客户为本、员工为根、服务为上、创新为魂、奋斗为荣、清廉为基”的企业文化理念，实施了一系列暖人心的举措。
直面员工烦心事、揪心事，为员工办实事，厚植关怀文化。
破除员工身份壁垒，企业关怀无差别。重点做好针对性关爱，特别是新入职、异地交流、转岗等员工群体的关心关爱。对于长病假、长期加班、绩效不佳的员工，给予关怀鼓励和心理疏导，对生病员工开展走访慰问，对加班员工做好服务保障;维护女员工权益，保障生育假期。公司弘扬“奋斗者”文化，树立优秀标杆，营造“比、学、赶、帮、超”的氛围，激励和引导全体员工奋发向前。对于后进员工，开展“提能”培训，补齐员工短板，通过“换岗”等方式为他们寻找更合适的岗位。为新入职员工配备导师，以师带徒。设立“关爱基金”，做到“五必访”，即员工生病住院必访、女员工生育必访，员工家庭有白事必访、员工家庭有困难必访和员工家庭不和睦必访；每逢节日、员工生日等，常态化进行走访慰问，严寒酷暑时送上温暖关怀。对于因病或遭遇突发事件而陷入困境的员工，组织及时伸出援手，帮助他们共度难关。
立足规则前置化、公开化，将事关员工切身利益事项运行在阳光下，打造透明文化。
浙江联通持续优化县级分公司议事班子会议制度，使支委会与议事班子会议相互融合、相互补充，有效提高基层议事效率，避免议事重复或决策冲突。员工评先评优的全过程经县分议事班子会议审议通过后存入公司档案。在向基层下放事权时，要求市、县分公司在绩效考核、评优评先和社会化用工转正式工等涉及员工切身利益的改革事项上，必须事先公布规则、公开业绩，确保公平公正。为此，公司在程序、流程上出台了统一的规范模板，并不断迭代优化。员工发展业绩实行“指标上墙”，定期公示通报完成进度，激励员工对标先进，激发动能。此外，公司还开展“人人心中有本明白账”主题班会活动，采取互联网群组、公示板等非会议形式，定期公开员工关心的问题。
民主管理制度化、规范化，党建引领聚合力，营造互信文化。
为了拉近省、市公司与县公司、基层网格之间的距离，近年来浙江联通大力推广一线恳谈的基层民主管理模式，将其打造为助推一线生产经营业务发展的重要路径。县公司经理与网格小CEO、网格销售服务人员敞开心扉，共同探讨基层发展问题、服务短板难题以及网格事务，实现了从“单向下达任务”到“双向沟通”的转变。通过广泛动员基层员工参与，提升了基层服务能力，夯牢基层业务发展基石。
浙江联通着力建立健全基层网格综合管理机制，完善基层网格民主制度体系，提升网格服务效能。建立员工申诉和处理内部闭环流程。被考核人如对考核结果不清楚或者有异议，可以通过邮件、书面等方式向上级机构申诉，上一级机构必须在十五个工作日内明确答复申诉人。三年来，浙江联通面向七千多名派遣外包人员，招聘了近200名合同制员工，基本上做到员工“零投诉”。
高质量党建保障网格高效运营。浙江联通建立了省-市-县-网格的基层联系和党支部结对制度，由省公司分派党建指导员直接对接基层网格，用心、用情、用力赋能基层生产运营，实现了对网格基层党组织指导服务的全覆盖，促进了党建工作与生产经营的深度融合，为“强县工程”的实施提供了坚实的政治和组织保障。
“人才强企”工程在县域的有效推进，充分激发了基层员工的积极性和创造性。五年来，浙江联通业务收入复合增长率位居联通集团第一和浙江省通信行业第一，利润贡献更是连续五年位居全集团前列；先后承建了浙江省政务运行大脑、安全大脑、生态大脑等重要项目，为“数字浙江”建设提供了强大助力，成为推动地方数字化发展的主力军。
